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战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略,基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用,不断地重视企业的战略管理,有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来,及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中,获得更大的发展。
在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同,而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业,一个是以经营杂粮为主的贸易公司,一个是以回收废钢铁为主的回收公司,这两家企业都是购销过3000万元,连续两年利润超百万,势头都很好。但如今,回收公司已经销声匿迹,贸易公司却兼并了一家亏损企业,分立出一家盈利企业,本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业,成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看,90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软,经营在低谷中运行。而为何一家消亡,而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现,最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪,制定了迎接未来市场的发展战略,并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗,而亡者则没做到。早在90年代初,某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出,"两条腿"走路,趁着经营优势还在,把内贸搞上去。花了很大力气,在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地,尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益,但90年代以后,出口形势下滑时,他们已在国内市场占有一席之地,经营得以支撑、发展。如今,他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为,形成了围绕杂粮的多个经济增长点。
近几年来,全球经济发生了巨大变化,经济环境越来越复杂和变化莫测,竞争异常激烈,不仅对大企业提出了挑战,而且对众多的中小企业提出了更高的要求,没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰,而具备这些,不是一时一刻就能得到的,需要有战略眼光,从现在开始,对系统、对企业进行战略策划,从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在(企业必须面向未来、一书中说:"对没有战略的企业来说,就象在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。"许多事实证明,如果对于将来没有一个长期的明确的方向,对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过XX年就有三分之一被淘汰就是一例。
总之,战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中,主要采取一些定量的方法,但并不是定量方法比较即能达到目标,因为他们决策过程,必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。作为企业经营者,第一个应当考虑并着手解决问题,就是"先定必胜之计",把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上,进行战略思考和谋划,确立战略目标,制定战略规划,实施战略决策。
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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提起企业战略 ,人们大多会感到它似乎很玄虚与空泛。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理层次吧,这其中也许就有你需要的。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。
我们可以把企业战略管理分成九个层级,其中第一级到第四级属于第一阶段,第五级到第七级属于第二阶段,第八级、第九级则是第三阶段。
1.企业经验战略管理
中国人很重视经验,但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性,因为经验属于过去,而当今的世界变化太快,我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策”,如我国过去工业学大庆、农业学大寨,可是现在大寨在退耕还林,所以仅仅向经验学习是远远不够的,我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。
2.企业效率战略管理
“时间就是金钱,效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高,如中国的家电行业就有极高的效率,但这些企业没有合理的利润,一些企业正因为效率过高,反而导致产品积压、陷入困境,所以企业真正应该追求的不是效率,而是效益。
【案例】
深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准,其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币70万,而某家跨国公司的人均产值是人民币1000万,为什么跨国公司可以产生这样高的效益,而国内一些企业人均产值甚至连10万钱都达不到?这样怎能维持生存?怎能参加竞争?
3.企业成本战略管理
目前很多企业都非常重视控制成本,但用什么方法去控制成本?光靠勤俭节约还不够,因为勤俭节约控制的成本只能是小部分,真正要大规模地控制成本,就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。
一些企业在得到一定的发展,形成一定的规模之后,往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低,生产成本低,但是管理成本高。人多了、事多了,所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了,造成管理成本居高不下,甚至把“两低”的优势全部抵销。所以大企业必须充分利用两低的优势,集中解决一高的问题。
关于质量,有两个关键问题。第一,质量的灵魂是什么?第二,质量是谁决定的?
【案例】
沃尔沃汽车把质量重心放在安全上,这就是它的质量灵魂,整个公司的企业文化都以安全为核心,所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心,研发出3点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等,最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。
5.企业人性战略管理
近几年管理界非常推崇人性管理,有人说人最难管,可是却可以用最简单的办法管理,关键是解决两个问题,第一是能力问题,第二是意愿问题。第一个问题解决能不能干,第二个问题解决愿不愿意干。这两个问题都解决了,人也就能管理好了。
6.企业知识战略管理
有的企业常常会遇到这样的问题,企业的关键员工一旦跳槽,就会把公司的技术、图纸、客户,甚至资金都带走,出现这类问题的关键是企业对知识的管理力度不够。企业往往把注意力放在固定资产上,而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。可以说,中国企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。
7.企业创新战略管理
创新目前是一个时髦的词,人们都愿意标榜自己是创新者,遗憾的是一些企业打着创新的旗号在加速企业的灭亡,这些企业一年一个想法,每年都有创新,今年以人为本,明年进行创新,改为科技领先,到了后年还创新,又变成服务第一,目标不断的变,最后自己都不知道,到底要做什么。一个企业的核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年的磨练逐渐形成的,不能随便以创新的名义更改。
8.企业文化战略管理
广义上理解,文化是人类生存和繁衍的模式。按照这样的逻辑,如果文化是先进的,能够与时俱进,那么民族和文化就可以生生不息地向前发展,不断的繁衍;反之如果文化是陈旧落后的,那么文化和民族将会同时消亡。同样,企业文化是指企业生存和发展的模式,企业文化不是一个口号,而是明确地告诉员工支持什么,不支持什么。
9.企业战略管理培训 战略管理是最高级别的管理,其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度,才能为企业规划正确的发展方向,我们必须以战略意图为核心来管理企业。
【案例】
20多年前美国和日本的科技力量相当,但是两者的战略目标完全不同,日本的战略目标是研究成果是用来获利的,美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的,所以现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。
麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳,餐厅开业之前,麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆,这是怎样的一种精神?麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场,把汉堡包推向广大的中国市场。
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当今世界普遍认为国际合资企业(IJV)是最有活力的战略选择。来看看下面读文网小编为你带来的国际企业战略管理吧,这其中也许就有你需要的。
一提起“雀巢”,许多人马上就会想起雀巢咖啡,因为国内大众对“雀巢”的认识,也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实,雀巢公司的经营范围很广泛,按其营业额分配为,饮品(23.6%),麦片、牛奶和营养品(20%),巧克力和糖果(16%),烹饪制品(12.7%),冷冻食品和冰淇淋(10.1%),冷藏食品(8.9%),宠物食品(4.5%),药品和化妆品(3%),其他制品和事业(1.1%)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故,那就是在雀巢咖啡诞生之初,曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于,许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。
1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎,而在1997年,头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎,比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌,价值高达115.49亿美元,仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
一、雀巢因什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果,但其中,模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管,他们有权根据各国的要求,决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针,又要追求更大的一致性,为了达到这样的双重目的,必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡,也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行,没有考虑与之相关的所有因素,那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施,雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS):这只是一个指导性文件,它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色,以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例,建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL):这是一个更为灵活使用的文件,它提出了使用标准的各种不同方式。例如,包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY):它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势,对企业提出了更高的要求,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,不仅要有适销对路的产品,更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到,经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实,从而将其工作重点转向组合模块,实施模块组合营销。基于上述事实,我们把模块组合的战略定义为:将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门,灵活运作于市场,及时做出应变决策,各经营业务部门虽具有独立性,但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中,各分公司就是作为一个模块,独立运作于所在的市场,有权采取独特的策略,但又接受公司总部的协调。
二、模块组合营销带给雀巢什么?
模块组合营销带给了雀巢什么?回答这些问题,就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。
1、准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看,企业的盈利机会都是以消费需求为转移的,因此,消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起,采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此,公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性,但又与其他模块相互联系,共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场,每一模块市场由相应模块来负责,从而可以更准确的把握市场动态,提高市场需求的准确把握和满足。
2、反应灵活
不快则死,甚至可以说是新经济的黄金法则,是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中,一份财经周刊调查说,其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲,就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中,取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息,又有利于针对信息做出快速反应,雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力,根据其模块市场的变化,在不影响企业总战略的条件下,有权进行适当的调整,采取恰当的策略。
3、较强抗风险能力
经济全球化条件下,企业将面临来自国内外的挑战,竞争日趋激烈,在激烈的市场竞争中,企业要生存发展下去,须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑,进行企业联合、兼并,以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场,根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整,而企业其他各部分可以无须调整,从而具有了灵活、应变、抗风险性。
4、网络型组织结构
长期以来,企业都是按照职能设置部门,按照管理幅度划分管理层,形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理,其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”,综合性管理部门的地位和作用更加突出,网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级,而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销,造就了网络型组织结构,也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源,对外部的资源优势进行重新组合,创造出巨大的竞争优势。
三、正确认识模块组合营销
一些企业容易片面的认为,企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率,因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到,鉴于知识经济网络化、数字化的特点,应从“模块”的角度对企业重新审视。例如,杜邦公司是知名老牌企业,近年来公司大力进行营销机制的改革,完成了“模块组合”改组,将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门,很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性,并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明,以期加深对模块组合的正确把握。
1、模块组合战略是整合营销的创新
整合营销力争做到企业“一个声音说话,一个面孔示人”,给消费者以统一的形象。整合营销强调,从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动,主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合,以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销,只不过它更进一层,强调对具体的模块市场,根据消费需求进行适当的调整,准确把握并满足消费者,同时又坚持整合的原则,以期获得最大的整合效益。
2、模块组合亦有统一的品牌形象
当今企业已进入品牌国际化竞争的年代,进行品牌营销可以扩大企业知名度,树立企业形象,建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的,企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场,努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系,其都是企业总体的一部分,为推销企业产品,宣传统一品牌形象而努力。
3、模块组合并不否定集团化
在经济全球化和信息化的推动下,90年代中期以来,西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮,是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团,是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下,对提高企业抗风险能力,不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块,从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业,都可以进行模块组合,其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。
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战略思想又称战略观念,是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上,所持有的认识和态度的总和。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理笔记吧,这其中也许就有你需要的。
摘 要:战略管理在一家企业的管理工作中之重要地位可以堪称“管理中的核心竞争力”。从我国实施改革开放以来,许许多多的企业如同雨后春笋般在华夏大地上诞生、成长和发展。这其中,有成有败。而在这成败之间,战略管理对于企业的经营发展起到了重要的作用。从战略角度入手,浅谈企业之战略管理,并提出“科学型”企业战略的管理思维。
关键词:企业;战略;管理;科学;思考
中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1672-3198(2012)01-0033-02
1 何谓战略
无论是从文学的角度来讲,还是从管理学的角度来讲,对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。对于企业来讲,如果没有战略的存在,那么企业便如同无旗舰之船队,方向不明,目标也不明。因而,我个人认为,“战略”既是一种对“向导与指引”的深化,又是一种对“统筹全局,协调竞争力”的升华。有人说,管理存之于无形。而在这无形之间,欲用无形指导有形,很重要的一个至关重要的方面便是战略。
战略不同于策略,策略可小可大,遍布于整个企业管理的各个环节,但并不起着整体上的导向作用,仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用,而战略则是这些具体策略的核心指导思想。所以,把握战略导向,对于一个企业的发展来讲至关重要。
2 企业管理中的战略
一个企业是一个完整的体系,具备着齐全的功能。无论是市场营销管理、人力资源管理,还是财务管理、生产管理等等,都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时,战略管理统筹着这些具体的管理层面。在大型企业里甚至说在所有企业里,战略都被每一家企业的高管层所重视。事实上,企业管理中的战略既是一个整体的指导思路,又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。
举个例子来说,海尔公司既有其公司未来发展的总战略,又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。企业的战略一定要有其指导性,更要具有其实际操作性。无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的,也是不可取的。处于战略层面的思考,不是侧重于某个部门或是几个部门,而是要将所有部门有机整合,共同为统一的目标而奋斗。
要使一个企业健康持久地发展下去,是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。只有这样,才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。从许多著名公司的发展历史中,我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。而在这发展的过程中,战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。同时,这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。一个公司、一家企业的战略包含了许多内容,体现在各个方面上。
就对公司定位的战略来看,一家公司在创立时一般就会确定出战略上的公司定位,当然也会在发展的过程中逐渐扩展或是转变其定位。比如说,美国西南航空公司的定位就是发展低价航空服务,并将其发展成了一种极具竞争力的发展模式,取得了显著的业绩上的成就。再比如亚马逊公司的快捷网上购物的定位以及宜家家居公司的在中国提供物美价廉的家居产品与体验的定位等等。虽然定位是可以随着时间的推移和公司的发展发生变化的,但是定位的明确性和准确性对企业的发展起到了举足轻重的作用。
对公司定位战略的管理仅仅是企业战略管理的一个组成部分。战略管理的范围涉及到企业发展的多个层面和多个角度。用一句话来说,整体性的战略是可以延伸到企业发展的各个细节的。而各个细节的发展也是在体现着一个战略在具体实施的过程中的结果。
在企业战略管理中,存在着许多可以使用的理论指导,比如说著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。这些理论基础对于企业战略管理的制定都有着巨大的帮助。管理是需要经验的,也是需要科学理论的。企业高管层对于战略的前瞻性及商业性思考再加之科学的分析和研究是一个战略得以产生的重要条件。如果失去了这两点,那么一个合理的战略就可能很难制定出来了。企业管理中的战略需要更多企业家去深入地进行思考,商业智慧是一个战略诞生的基础,也是一个战略能够发挥其作用的基石。
3 “我们身边”的企业战略
说到“我们身边”,可能会觉得有些远。其实,我们往往会在我们的日常生活中发现一些企业的战略。在中国,海尔是一个家喻户晓的品牌。许多人都用过海尔公司的产品,比如说海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔空调等等。而给人印象最深的或许便是海尔的全方位的“真诚”服务。从现象来看,我们可以看出海尔产品的售后服务是不错的。而深思之后我们会发现,这种优质的服务便是海尔公司的一大战略。同样地,我们也可以渐渐发现许多“身边”的战略。
比如说春秋航空的低价战略、许多公司的品牌战略等等。当这些“身边”的战略下的服务或是商品在为我们所用的时候,这些战略也在发挥着它们的作用。但是,究竟什么样的战略才是好的战略?这恐怕是许多企业都常常思考的一个问题。有人会说,能够使服务或者商品得到顾客的满意的战略就是比较成功的战略。这个时候,战略又从“我们身边”回到了企业高管的决策之中。
在生活之中,我曾经发现过一些服务中的问题,然而这些问题是不是战略所导致的便是一个值得深思的问题。如果说从消费者的角度来看,这一问题是普遍的,那么这一问题是值得注意的。有一些企业建立了顾客反馈制度,这对企业的发展以及战略的制定和修正都是有很好的辅助作用的。从企业制定的战略到消费者层面的战略体现,再将这种战略体现回归到企业的决策层中,可以说在间接地影响着战略的产生和实现。
4 企业战略发展的思考
4.1 引入全球化战略思维思考
随着中国的不断发展,中国经济面临着新的挑战和新的局面。而在全球化的背景下,中国企业的发展是一个令许多人都关注的问题。对于企业管理这个问题的研究,我们引进了许多国外的先进理念以及管理学的相关知识。中国企业的发展一直是在学习加上探索的道路上前行的。虽然,我国也涌现出了许多知名的大型企业,但是,我国企业的发展还存在着巨大的发展空间。在我国企业的发展之中,战略方面是极为重要的。
从联想收购IBM的个人PC业务到吉利汽车收购VOLVO,我们看到了中国企业在走向国际化进程中正在不断努力,也看到了许多中国企业在思索自己的战略,用更好的战略指导着企业的发展。中国的国情与其他国家的国情不同,因而,我们需要自己的战略。我们更需要学习许多国外优秀企业背后的真正的具有战略意义的思想,开拓自己的思维层面,真正去取其精华,为我们自己的战略制定提供帮助。全球化的经济给我们带来的也应当有全球化的思维学习模式和全新的企业战略思考。
4.2 战略的市场敏感性问题
企业战略的发展需要一个过程,需要企业不断地进行摸索,不断地将最新的战略思维用实践来进行检验。随着市场环境的不断变化,企业需要不断更新完善自身的战略,使企业战略有一定的市场敏感性。企业与市场的关系,就如同鱼和水的关系,只有不断地改变自身、适应市场,才能够使企业在市场中得到有力的发展,占领市场并引导市场。举一个外国企业的例子,美国戴尔公司是一家以直销模式著称的企业,其独特的渠道战略一直是倍受关注的。可以说,戴尔公司与直销模式相适应的渠道战略在美国取得了成功。
但随着戴尔公司的国际化进程向前推进,开始进入中国市场的时候,戴尔发现了这种渠道战略是与中国市场不相适应的,网络直销的模式并不成功。于是,戴尔公司及时调整其在中国的渠道战略,最终成功地进入了中国的个人PC产品的市场。从目前来看,中国的一些企业,并没有在市场环境变化的情况下及时合理地调整企业自身的战略思想,最终导致企业的发展受到了阻碍,甚至为企业带来了比较严重的损失。战略的市场敏感性问题成为了中国企业值得深度思考的一个问题。部分中国企业需要在战略层面上解决企业对市场变化不敏感的相关问题。
4.3 深度强化企业战略实施
企业战略能够为企业带来指引性的作用,但企业战略的高效实施并不是每家企业都能够做到的。具体的实施过程中会出现许多问题,理解不清、执行不力成为了一个最为常见的问题。高层管理者是制定企业战略的决策层,应当是理解战略最为清晰的管理群体。
所以,首先,高层管理者正确理解战略是一个十分重要的前提条件。只有高层管理者清晰地理解了企业战略的含义,才能够带领企业在战略的指引下走向正确的发展方向。第二个重要的方面是战略的逐层传递。从高层管理者到中层管理者,再到基层管理者和基层实施者,整个传递过程需要一套有效的方法对其进行保障,以确保每一个层次的企业内部人员都清楚企业战略是什么,如何工作才能更好地配合战略的实施以实现企业更好的发展。
当然,这套有效的方法需要企业运用多种管理手段来制定和完善,更需要企业各个部门的大力配合。许多企业对这一战略信息的传递并不重视,最终导致企业的战略很优秀,但却并没有很好地得到实现。最后一个方面,是各部门人员在理解战略后对具体工作的实施。这是将企业战略真正得到实行的最关键环节,企业需要通过定期的工作效果检查来验证企业战略的实行情况,推动企业的健康发展。做好企业的战略实施,才是企业实行战略的最根本的意义。
5 启示:深度探索“科学型”企业战略
对企业战略管理中战略的思考是需要综合多方面因素进行考虑的,而这其中一个极其重要的前提便是科学的分析。不通过一些数据和信息的深入分析制定出的战略是没有牢固的现实基础的。相应地在战略实施上就会出现或多或少的问题。立足于实践,分析于实践,深度思考于实践并用战略指导于实践,只有这样,才能使合理可行的企业战略的制定和实施成为可能,才能使企业战略管理的高度不断提升,才能使企业不断地健康地发展。
在落实科学发展观的前提下,我认为,企业需要找到属于自身发展的“科学型”企业战略,将自身的战略明确化、系统化、核心化、市场敏感化,以促进自身取得战略上的长足发展。所谓“科学型”企业战略,是一种既符合国家发展方向、市场变化方向,又符合企业自身发展、能够明确指引企业发展方向的企业战略。这种战略能够使企业适应大环境的变化,也能够使企业在具体运营中做到游刃有余、健康发展,可以为企业的长远发展打下牢固的基础。
制定“科学型”企业战略,需要企业做好市场大方向的预测,深化企业风险管理,时刻关注市场变化动态和企业发展状况,做好企业和市场的“双重监控”,根据实际情况完成对战略的把握,将战略明确化,使企业的高层管理者做到牢牢把握住战略动向,这样可以使企业的管理效率和管理效果都有所提升。具体于每个企业而言,“科学型”企业战略需要企业进行不断的学习和探索,建立起自己的战略监控和研讨制度,有效地在短时间内构建或改变企业的战略。
我相信,随着企业对战略的不断深入思考,战略管理会在企业中发展得更加有效、更加完善,一代又一代的企业家和管理实践研究工作者会将战略在企业管理中的应用推向一个新的高度。
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什么是企业战略管理学?有哪些知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理学吧,这其中也许就有你需要的。
通过这一学期的学习,我从企业战略管理这门课程中,学了很多的知识,对这门课有了更深层次的认识和理解。在此,我对所学的这门课程,进行总结。
首先是我对企业战略管理的一些初步认识:战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业战略有“四性”,即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。企业领导不能只顾种树、不顾育林,只顾当前,不顾未来,只顾末节、不顾根本,不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略,否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术,如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种战略,如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略,略是大术,术与略的相同点是都讲究谋划,不同点是谋划的范围有大小,谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长,只重技术更是以偏概全。
在企业中,最大的术是发展术,发展术一般被称为“发展战略”。企业战略要创新,创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代,在这个时代,企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界,这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化,形势迫使我们知变、应变,善变,而善变的首要标志就是有一个新的战略。
企业战略创新也是为了上水平,为增强竞争力,企业各项工作都要上水平,首先要使战略上水平。企业战略是纲,纲举目张。战略创新就是对原有的战略进行变革。每个企业都有自己的战略,只不过有的企业不这样认识。企业战略存在着水平差异,智慧有大小,战略有高低,创新是为了创出更高水平的战略来。企业战略高低对企业发展有重大影响,因为企业早已进入战略制胜年代。
在激烈市场竞争的的今天,企业战略已成为企业家所关心的首要问题,制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能,强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的经历与经验,这些经历与经验沉淀下来固化为思想观念。这此观念就是企业的“性格”,它一旦形成,就会根植于企业成员的思想之中,成为企业文化的重要组成部分。从此意义上,战略是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果设计的战略与企业文化不相兼容,则要么战略不能成功,要么需用对企业文化进行变革。
战略是公司前进的路径地图,是公司经营的蓝图,是公司展开业务为一道命令。战略是公司管理层制定的“策略规划”,公司依此建立在其市场领域中的位置,成功地同竞争对手竞争,满足顾客的需要,获得卓越的公司业绩。
综合分析报告的作用是汇集、总结战略环境调研的成果与结论,为战略决策者制定企业的战略目标、方针、策略与方案提供必要的依据,以减少战略决策失误的风险。
综合分析报告没有统一的格式。各行业情况不同,开展调研的范围、深度不同,可以采用主报告与分析报告相结合的形式,也可采用序言、正式主体和附录的形式。
此外,在调查分析中应强调实证分析,用数据反映现象,分析推理得出本质。而调研人员的主观分析则应客观真实,尽量不带有个人偏好。可以列出多种观点,以供战略决策者参考。
总之,本人认为与其说“细节决定成败”,还不是说“战略决定成败”。如果企业战略不正确,执行得越好,企业错得越多,企业危机就越大。所以,只有在正确的企业战略的指引下,重视执行力、重视细节,才能保证企业的核心竞争力,才能保持。
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有关于企业战略管理的论文现在有什么可以分享的呢?看完读文网小编整理的企业战略管理论文后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
中心的战略管理
我所在单位是北京经济技术开发区城市规划和环境设计研究中心(以下简称规划设计中心)。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会(以下简称开发区)批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心从事城市总体规划、控制性详细规划、交通专业规划、市政专业规划和其他专项规划的编制和研究工作,为入区企业提供优质、快捷的咨询服务。通过对规划设计中心现状分析、SWOT分析、战略制定和战略替代性选择执行的等分析,明确规划设计中心的战略管理。
一、现状分析
A、总体环境分析
规划设计中心是开发区内唯一的规划设计及咨询机构,中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%。一流的人才资源,早就了规划设计中心一流的服务水平。规划设计中心专业配备齐全,专业范围涉及管理学、建筑学、城市规划、给排水、电信电气、供热、道路桥梁、结构工程、环境工程等专业,聚集了一大批具有实战经验、富于创新劲射、年富力强的专业技术人员。经过尽12年的运作,规划设计中心已经成为开发区管委会和入区的企业提供了高质量的技术咨询服务,在城市规划、城市设计、环境设计、道路交通规划、单体建筑设计、市政管网规划、课题研究等方面均取得了骄人的业绩。
规划设计中心致力于发挥信息资源、人才资源、技术资源三大优势,坚持“立足现在、规划未来”的主体理念,奉行“资源+创新+
写作=成功”管理哲学,按照“高水平、多精品、大协作、可持续发展”的发展思路,实施“合理开发、经营信息资源,大力发展规划设计主营业务,实施与”专业性“公司动态联盟战略,积极开拓工程建设相关的外部咨询市场,以标准化、规范化的特色服务赢得市场”的经营理念。采用“人人都是创业者、人人都是管理者”的管理理念。培育“爱岗敬业、团结协作、求实创新、崇尚一流、超越自我、引领先锋”的企业文化。规划设计中心坚持“特色定位、服务领路”的服务理念,寻求政府的信赖,寻求与社会的沟通与互动;寻求与企业间战略联盟,为开发区的建设贡献力量。2011年获得城市规划乙级规划编制资质。
B、行业分析
因规划设计中心主要业务位于北京市,主要分析甲级规划编制单位。
北京市共有甲级城市规划编制单位主要有13家:中国城市规划设计研究院、中国建筑设计研究院、北京市城市规划设计研究院、北京清华城市规划设计研究院.北京土人景观与建筑规划设计研究院.北京中社科城市与环境规划设计研究院.北京市弘都城市规划建筑院.亚泰都会(北京)城市规划设计研究院有限公司.城市建设研究院.中国对外建设总公司城市规划设计院.建研城市规划设计研究院有限公司.中国中元国际工程公司.中外建工程设计与顾问有限公司。
C、竞争者分析
在开发区有过竞争关系的有中国城市规划设计研究院、北京市城市规划设计研究院这两家单位,其中以北京市城市规划设计研究院这家单位为主。
北京市城市规划设计研究院(简称北京市规划院)是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。主要工作任务是:负责组织编制全市城市总体规划、分区规划、控制性详细规划、以及城市交通、市政基础设施等系统规划,承担地下管网规划综合工作;参与全市社会经济发展战略和城市建设重大政策的研究,为政府有关部门和各区县政府等提供规划研究、规划编制、规划咨询等技术服务;承担规划方案技术论证和综合,参与规划方案技术审查,为规划管理提供技术服务与保障;组织编制北京市城市规划技术规程及相关规划定额指标。
北京市规划院自1986年成立以来,围绕市政府城市建设的中心任务和建设重点,开展和完成了多层次、多专业的规划编制和规划设计工作。主要规划成果包括:北京城市总体规划、中心城控制性详细规划、近期建设规划、北京历史文化名城保护规划、北京皇城保护规划、北京2008奥运规划、商务中心区规划、中关村科技园区规划、顺义和亦庄等新城规划、北京中轴线城市设计、地下空间规划、限建区规划等。同时,北京市规划院还主持或参与完成了一批重大项目的规划研究工作,如北京航空遥感综合调查应用、北京市城市交通综合体系规划研究、北京城市空间发展战略研究、北京市能源发展战略研究、北京市综合生态规划研究等。全院有近百项规划设计和研究成果获得国家、建设部、北京市科技进步奖和优秀规划设计奖。
北京市规划院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加
拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。 北京市规划院现有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
D、内部组织分析
规划设计中心下辖四个部门:规划编研部(用地规划)、基础设施部(交通、市政规划)、中心工作室(建筑设计)和办公室。划编研部和基础设施部主要服务于政府,中心工作室主要服务于市场。部门分工明确,工作配合流畅。
二、确定中心的优势和劣势及其面对的机遇和威胁(SWOT分析)
A、优势
规划设计中心核心竞争力是信息资源、人才资源、技术资源。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心办公地点就位于开发区,掌握第一手的开发区信息资源;规划设计中心直接隶属于开发区规划分局,掌握第一手的开发区技术资源;规划设计中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%,掌握充分的人才资源。
B、劣势
资质、人员不足。规划设计中心的规划资质是城市规划乙级,编制资质和编制人员数量距离甲级城市规划资质尚有较大差距。
规划设计属地属性突出。规划设计中心主要服务于开发区,其它区域的业务非常少。但北京市城市规划设计研究院可编制全北京任何一地的规划编制工作。
C、机遇
用地扩展。北京经济技术开发区成立于1992年,当时的用地管理面积是15平方公里。开发区于2000年第一次扩区,扩展了24平方公里。开发区2006年第二次扩区,扩展了12平方公里。开发区2012年年底第三次扩区,扩展了16平方公里(国务院已经批准),用地规划正在编制中。未来开发区还将再扩展150平方公里。随着开发区用地规模的扩大,规划设计中心的业务直接范围越来越大,随之业务工作越来越多。
精细化。城市规划管理工作,随着城市的发展,已从粗狂管理转变为精细化管理。相应的规划编制工作要求越来越细,规划编制内容越来越多。城市规划管理工作的精细化为规划编制带来了更多的业务工作。
D、威胁
关注增多。随着开发区用地拓展及北京市对新城建设的关注,越来越多的规划编制单位开始把注意力转移到开发区。
业务提高。规划设计中心的业务编制能力还不能完全满足规划编制工作精细化的要求。
人员不足。开发区用地规模的不断扩大,需要大量的规划编制人员才能满足工作的要求,规划设计中心现有的工作人员人员数量还是不足。
三、战略制定
A、战略替代性选择
规划设计中心要同北京市城市规划设计研究院进行全方位的业务合作,并且形成人员业务培养、交流的固定模式。
B、替代性选择的评价
北京市城市规划设计研究院是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。北京市城市规划设计研究院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。北京市城市规划设计研究院有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,
中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
C、替代性选择的确定
北京市城市规划设计研究院拥有更强大的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。规划设计中心可通过与北京市城市规划设计研究院业务合作、人员培养,取得更多的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。
四、战略替代性选择的执行
A、行动要点
规划设计中心的规划编研部要同北京市城市规划设计研究院的总体规划所、政策研究室进行充分的业务和人员合作。
规划设计中心的基础设施部要同北京市城市规划设计研究院的交通所、市政所进行充分的业务和人员合作。
B、行动计划
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制开发区的用地整体规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制交通专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制市政专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同研究开发区精细化管理的相关课题研究。
经常组织北京市城市规划设计研究院的专家来规划设计中心讲授规划编制的经验和业务要求。
派出规划设计中心业务人员到北京市城市规划设计研究院参与工作。提高个人业务能力,熟悉业务关系,掌握业务信息。
在与北京市城市规划设计研究院业务合作时,争取业务成果获得国家级、北京市级的业务奖励,为未来获得规划甲级资质奠定业务条件。
经常组织双方去外地的业务考察,一方面联络感情,一方面学习外地的优秀编制经验。
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企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。有同学问:企业战略管理考试答案是什么?小编整理了企业战略管理考试的答案分享给大家!
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用该企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资,等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点:
整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义:
首先,将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次,它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化,而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上,5-10年之内。
权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序,对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提,要充分发挥战略的整体效益功能,它就必须具有权威性。
环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系,其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
以上就是读文网小编为大家提供的中小企业战略管理,希望能对大家有所帮助
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